• KG ProCoach

Management


ผู้บริหารคุณภาพ

ในหลายปีที่ผ่านมา บริษัทต่างๆตื่นตัวกับระบบ Successor หรือ การวางแผนสร้างผู้แทนหรือผู้สืบทอดตำแหน่ง ที่ดูเหมือนว่ากำลังเป็นปัญหาที่หลายๆบริษัทประสบ เพราะเกิดความวิตกกังวลว่า เมื่อคนทำงานปัจจุบันเกษียณ จะเกิดปัญหาการหาผู้ทำงานที่มีความสามารถเทียบเท่ามาทดแทน ระบบ Successor จึงกลายเป็นเรื่องที่น่าสนใจในหลายๆปีที่ผ่านมา

แต่อย่างไรก็ตาม จากการสังเกตของปีที่ผ่านมา กลับพบว่าหลายๆบริษัทยังคงมีการซื้อตัวผู้บริหารจากที่อื่นเข้ามาทำงาน ซึ่งการซื้อตัวไม่ใช่การซื้อตำแหน่งงานสูง แต่กลับเป็นการซื้อในระดับตำแหน่งผู้จัดการระดับกลาง ซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่ควรเกิดขึ้นในสภาวะทั่วไป

ทำให้เกิดความสงสัยว่า ระบบ Successor ประสบความสำเร็จจริงหรือไม่? สิ่งที่จะได้ยิน เป็นเหตุผลประกอบการซื้อบุคคลภายนอกเข้าสู่องค์กร คือ ความสามารถด้านการบริหารจัดการของผู้บริหารหลายๆท่านในองค์กรยังไม่เป็นที่ยอมรับ ทำให้เรื่องการซื้อตัวผู้บริหารที่ (คาดว่า) เก่งด้านบริหารจัดการเข้าสู่องค์กรจึงเป็นเรื่องที่สำคัญ

ทำให้ผู้เขียนเกิดคำถามในใจว่า แล้วทำไม องค์กรเหล่านั้น ถึงไม่เตรียมพร้อมด้านการพัฒนาทักษะการบริหารให้กับบุคลากรภายในตามที่คาดหวังให้ได้ตามเป้าหมาย? แต่มาคิดด้วยตนเองก็พบว่า หลายๆองค์กรให้ความสำคัญกับการเป็นผู้บริหาร โดยจัดให้มีระบบการฝึกอบรมการเป็นผู้บริหารก่อนที่จะเริ่มต้นทำงานบริหารอย่างแท้จริง เรียกกันว่า สร้างพื้นฐานด้านการบริหารให้แน่ไว้ก่อนปฏิบัติงานจริงกันเลยที่เดียว แต่ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จ

ดังนั้น จึงเกิดคำถามใหม่ว่า แล้วอะไรคือ สิ่งที่จะสามารถทำให้ผู้บริหารขององค์กรมีความสามารถตามที่ต้องการ หรือ เรียกว่า ผู้บริหารคุณภาพได้อย่างแท้จริง ? องค์กรควรทำอย่างไร ?

Started with Attitude:

“ท้ายที่สุด ความหมายที่สรุปความอย่างแท้จริงของการบริหารถูกจำกัดไว้เพียงสามคำ คือ คน สินค้า และ กำไร ซึ่ง ‘คน’จะต้องมาเป็นลำดับแรกเสมอ…” คำกล่าวดังกล่าว เป็นของ ลี ไอลอคคา (Lee Iacocca) หนึ่งในผู้บริหารที่ได้รับการยอมรับ

ลี ไอลอคคอ สรุปใจความสำคัญของการบริหาร คือ คน ดังนั้น ตำแหน่งงานบริหาร ถือเป็นเรื่องสำคัญที่องค์กร ควรตระหนักถึงเพื่อให้เกิดผลสำเร็จตามเป้าหมาย ทำให้ผู้บริหารเกิดความเข้าใจที่ถูกต้องในหน้าตำแหน่ง ‘ผู้บริหาร’ ได้ดีเพียงพอและถูกต้องได้แค่ไหน สิ่งแรกที่องค์กรควรสร้างความเข้าใจให้ถูกต้องแก่ผู้บริหารทุกคน ในการทำงานตำแหน่ง ผู้บริหาร คืออะไร

การทำงานในฐานะผู้บริหาร สิ่งที่ต้องเปลี่ยนเป็นลำดับแรก คือ ทัศนคติ เรื่องการประสบความสำเร็จ: ถ้าจากเดิมที่การประสบความสำเร็จ คือ การได้รับผลรางวัลกับตนเองโดยตรง แต่ในฐานะผู้บริหาร การประสบความสำเร็จ ไม่ได้หมายถึงความสำเร็จเฉพาะตน แต่ หมายถึง ความสำเร็จของทีมงาน เป็นสำคัญ

เมื่อทำงานในฐานะผู้บริหาร จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมองคนที่ทำงานรอบตัว ไม่ว่าจะเป็นทีมงาน เพื่อนร่วมงาน ลูกน้องหรือหัวหน้างาน ว่าเขาเหล่านั้น คือ หนึ่งในเส้นทางแห่งความสำเร็จ ไม่ใช่ อุปสรรค หรือ คู่แข่ง !

ดังนั้น หน้าที่ของผู้บริหารคือ การทำให้คนเหล่านั้นสามารถใช้ศักยภาพของตนเองในหน้าที่ที่ได้รับผิดชอบได้อย่างดีที่สุด ผ่านรูปแบบต่างๆที่สามารถทำได้ เช่น การให้ความร่วมมือ การสอนงาน การแนะนำ หรือ อื่นๆ เพื่อให้พวกเขาสามารถประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี ถ้าไม่มีการสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องด้วยอย่างดีเพียงพอ ผู้บริหารส่วนใหญ่ที่เข้ามาทำงานในตำแหน่งงาน มักจะนำพาซึ่งแนวคิด ทัศนคติของการทำงานเดิม คือ การทำงานด้วยตนเองเป็นหลัก

ดังนั้น เมื่อถูกสนับสนุนเข้าสู่ระดับการบริหาร ก็ยังคงเน้นการทำงานด้วยตนเอง ต้องการผลสำเร็จที่ตนเองได้เห็นผล หรือ ได้รับผลโดยตรง การใช้บุคคลรอบตัว เป็นไปเพียงเพราะ ต้องการให้เป็นส่วนหนึ่งของการเข้ามาช่วยงานของตนเอง!

ซึ่งแนวคิดดังกล่าว ส่งต่อ ผ่านรูปแบบการทำงานที่เหมือนเดิม เพียงแต่มีคนมาช่วยมากขึ้น เราจะเห็นได้ว่า ผู้บริหารที่มีลักษณะแบบนี้ มักมีปัญหาในเรื่อง ประสิทธิภาพการแบ่งงาน การบริหารลูกน้องและทีมงาน อาจจะเก่งงาน แต่อาจจะไม่เก่งคน เป็นต้น

การเป็นผู้บริหาร งานที่แท้จริง คือ การบริหารคน บริหารคนรอบตัวให้ทำงานได้ประสบผลสำเร็จมากขึ้น

ผลงานของผู้บริหารไม่ได้วัดจาก ความสามารถทางเนื้องานของผู้บริหารเป็นหลักอีกต่อไป แต่วัดได้ จากการบริหารคนให้ทำงานได้ผลสำเร็จมากแค่ไหนต่างหาก

เพราะถ้าไม่สร้างความเข้าใจที่ถูกต้องในเรื่องนี้ จะพบว่า ผู้บริหารหลายๆคนมักจะมองลูกน้องเป็นอุปสรรค หรือ เพื่อนร่วมงานเป็นอุปสรรค หรือ แม้นกระทั่ง หัวหน้าเป็นอุปสรรค ทำให้การทำงานร่วมกันไม่สามารถทำได้อย่างเกิดประโยชน์ตามเป้าหมาย

ซึ่งสาเหตุเป็นเพราะว่า ผู้บริหารเหล่านั้นลืมไปว่า พวกเขากำลังทำงานในฐานะผู้บริหาร หน้าที่ คือการส่งเสริม ทำให้คนรอบข้างของพวกเขาสมบูรณ์มากยิ่งขึ้น ทำให้คนรอบข้างประสบความสำเร็จ หรืออาจเรียกได้ว่า ความพึงพอใจของผู้บริหารคือ การที่ทำให้คนทำงานรอบตัวของเขาประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดีที่สุดนั่นเอง!

Factors for Management Success

หรือ ปัจจัยของการประสบความสำเร็จด้านการบริหาร วัตถุประสงค์ของการทำสำรวจดังกล่าว คือ การประเมินหาปัจจัยที่มีผลต่อการประสบความสำเร็จของผู้บริหาร โดยมีหนึ่งในรายงานผลที่มีการอ้างถึงหลักของ Maslow กับ การบริหารงาน โดยกล่าวว่า ผู้บริหารที่จะประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน ต้องอยู่ในระดับของ Self-esteem ซึ่งประกอบไปด้วย

  1. ความตระหนักรู้ในตนเอง Self-awareness ไม่ใช่หมายถึง Self-aware ที่หมายถึงการเข้าใจตนเองโดยทั่วไป แต่ Self-awareness หมายถึง การมีความเข้าใจอย่างชัดเจน ในลักษณะของบุคลิกภาพตนเอง ซึ่งรวมถึง จุดเด่น จุดด้อย ความคิด ความเชื่อ แรงจูงใจ และ อารมณ์ของตนเองอย่างแท้จริงต่อการใช้ชีวิตของตนเอง ทำให้เกิดความเข้าใจในมุมกว้าง ถึงลักษณะที่จะส่งผลต่อความเข้าใจของผู้อื่นที่มีต่อตนเอง ระบบขององค์กร ต้องตอบสนองต่อการสร้าง Self-awareness ให้เกิดขึ้นแก่ผู้บริหาร

  2. ความมั่นใจในตนเอง self-confidence ซึ่งหมายถึง การเข้าใจและการยอมรับได้ถึงจุดเด่นและจุดด้อยของตนเอง ทำให้เกิดความมั่นใจตนเองอย่างถูกต้อง ไม่ตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของสิ่งแวดล้อมหรือบุคคลอื่น เกิดความเชื่อมั่นในตนเองอย่างถูกต้อง ส่งผลต่อการแสดงออกถึงการให้เกียรติตนเองและผู้อื่นได้อย่างเหมาะสม ระบบขององค์กรต้องทำให้ผู้บริหารเกิดความมั่นใจในตนเองหรือ self-confidence ผ่านการทำงานที่ได้รับผิดชอบอย่างเหมาะสม

  3. ความมั่นใจในความปลอดภัยมั่นคง secure ground หมายถึง การมีความรู้สึกปลอดภัยในสถานะ ความเป็นอยู่ ความสามารถในการเลี้ยงดู ดูแลตนเองและบุคคลที่ให้ความสำคัญได้อย่างที่ต้องการ ระบบขององค์กรสามารถตอบสนองและสร้างความมั่นใจในเชิงผลตอบแทนที่ตอบสนองต่อความปลอดภัยมั่นคง

จากรายงานผลของการสำรวจเพิ่มเติมว่า การที่องค์กรตอบสนองต่อทั้ง 3 ปัจจัย จะส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการตัดสินใจและรูปแบบการกระทำของผู้บริหารที่ถูกต้อง

การที่ผู้บริหารจะสามารถมีทัศนคติดังกล่าวนั้น ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะ การทำงานในฐานะผู้บริหาร สิ่งที่สำคัญและจำเป็นต้องทำ ไม่ใช่เกิดจากการกระทำ เนื่องจาก ความรู้สึกเฉพาะบุคคล ประเภท ฉันรู้สึกถูก หรือ ฉันทำสิ่งที่ถูกต้อง

แต่ จำเป็นต้องถามตัวเอง ด้วยคำถามสำคัญที่ว่า “สิ่งที่ฉันทำอยู่นี้เป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับตัวฉันหรือเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร"

ดังนั้น องค์กรเองเมื่อมีการคาดหวังประสิทธิภาพของผู้บริหาร องค์กรต้องตอบได้ว่า ตัวองค์กรได้มีการสร้างปัจจัยทั้งสาม 3 ที่เหมาะสมผ่านกระบวนการภายในองค์กรแล้วหรือยัง?

แน่นอนว่า การตัดสินใจสำหรับบทบาทของผู้บริหารที่ทำ ‘สิ่งที่ถูกต้อง’ สำหรับองค์กร อาจทำให้ผู้บริหารรู้สึก ‘ไม่ถูกต้อง หรือ รู้สึกผิด’ ต่อตนเอง ซึ่งไม่ได้เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความสามารถ มากไปกว่า ทัศนคติ และมุมมองที่ถูกต้องเกี่ยวกับตนเองของผู้บริหาร

ลองมองย้อนกลับไปยังสถานการณ์ทั่วๆไป ที่พบในการทำงานโดยทั่วไป เช่น เมื่อผู้บริหารได้รับคำชมจากหัวหน้าระดับสูงในโครงการที่ได้ทำร่วมกับทีมงาน ผู้บริหารทำอย่างไร ยิ้ม ตอบรับการมีส่วนในผลงานนั้นทันที หรือ เลือกใช้โอกาสนั้น กล่าวถึงชื่อพนักงานหรือทีมงานท่านอื่นที่ได้มีส่วนในการทำผลงานนั้นได้อย่างโดดเด่น? ท่านผู้บริหารตัดสินใจอย่างไร?

หรือ กรณีลูกน้องหรือทีมงานได้ทำงานที่ท่านผู้บริหารได้อนุมัติแล้ว แต่ผลกลายเป็นว่า แผนงานดังกล่าวล้มเหลว ท่านผู้บริหารทำอย่างไร? รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในเรื่องดังกล่าวถือเป็นความผิดของตนเองอย่างเต็มร้อย ไม่กล่าวโทษใคร หรือ รับผิดชอบต่อเรื่องดังกล่าว แต่ในใจก็รู้สึกไม่ดี หรือ รู้สึกผิดหวังในตัวลูกน้อง หรือมากหน่อย ก็อาจมีการกล่าวคำตักเตือนหรือว่ากล่าวทำให้ลูกน้องรู้สึกผิดต่อการไว้วางใจของท่านผู้บริหาร ?

หรือ ตัวอย่างที่ชัดเจนเช่น มีลูกน้องที่ เก่ง ทำงานเร็ว มีประวัติและผลงานที่ชัดเจน สามารถสร้างผลงานได้อย่างโดดเด่นมากกว่าใครๆ ซึ่งรวมถึงตัวท่านผู้บริหารเอง ท่านทำอย่างไ ร? พยายามหางานที่ลูกน้องคนดังกล่าวจะสามารถโชว์ศักยภาพได้มากยิ่งขึ้น หรือ พยายามเตือนให้ลูกน้องท่านดังกล่าว ลดๆเรื่องการโชว์ผลงานหน่อย โดยอ้างว่าอาจทำให้คนอื่นไม่พอใจ แต่จริงๆแล้ว ท่านผู้บริหารอาจรู้สึกกลัวว่าจะเสียหน้าหรือโดนคนอื่นคิดว่า ลูกน้องเก่งกว่า?

ตัวอย่างข้างบนคือ การทำสิ่งที่ ‘ถูก’ มักจะมาด้วยความรู้สึกไม่ดีหรือไม่ถูกต้องสำหรับตัวผู้บริหารเอง

ดังนั้น จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่มักจะพบคำพูด ทำนองที่ว่า ผู้บริหารท่านนั้น ไม่ชอบลูกน้องเก่งกว่า กลัวลูกน้องเลื่อยขาเก้าอี้ หัวหน้าที่ชอบเอาหน้า หัวหน้าที่ชอบรับผิดไม่รับชอบ และ อื่นๆ ซึ่งจะว่าไป ก็แทบจะเป็นไปได้ยากสำหรับการเลือกทำสิ่งที่ถูกต้อง โดยปราศจากการสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องและสร้างความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นแก่ผู้บริหารเสียก่อน

Case Study:

Bausch & Lomb

หรือตัวอย่างกรณีศึกษาที่ชัดเจนของ บริษัท Bausch & Lomb ในปี 2549 (Year 2006) ซีอีโอ โรนัลด์ (CEO- Ronald Zarrella ) ได้รับข้อมูลจากภายในว่า ทาง CDC (The Centers for Disease Control ) ตรวจพบสารที่อาจส่งผลกระทบต่อสุขภาพของสายตา

ซึ่งสารผสมตัวนี้อยู่ในเลนซ์ตา ReNu (Bausch & Lomb's ReNu with MoistureLoc ) ซึ่งเป็นสินค้าของบริษัท โรนัลด์ เผชิญหน้ากับการตัดสินใจที่อย่างลำบาก เพราะ ขณะนั้น ทางบริษัทกำลังเร่งยอดขายเพื่อกอบกู้ส่วนแบ่งทางการตลาดจากคู่แข่ง การตัดสินใจเรียกคืนสินค้า หรือ ประกาศเรียกเก็บสินค้า โดยยังไม่ได้รับการยืนยันอย่างแน่นอนจากทาง CDC ย่อมส่งผลกระทบต่อยอดขายและแน่นอนราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

สุดท้าย โรนัลด์ ก็ตัดสินใจประกาศเรียกคืนผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัทคืนจากร้าน ประกาศทางสื่อในเรื่องการเรียกคืนสินค้า และ ให้มีการจ่ายเงินคืนแก่ผู้ที่ตัดสินใจซื้อสินค้าไปแล้วด้วย เพื่อที่จะรอฟังผลอย่างเป็นทางการอีกครั้งจาก CDC ซึ่งการตัดสินใจครั้งนั้น ถือว่ามีความสำคัญเป็นอย่างมาก เพราะในสถานะการณ์ดังกล่าว บริษัทต้องการทำยอดการขายให้ทัดเทียมคู่แข่ง การเรียกคืนย่อมส่งผลกระทบต่อ ยอดขายและผลงานของ โรนัลด์

เมื่อโรนัลด์ ประกาศการตัดสินใจเลือกสินค้าคืน เขาต้องตกอยู่ภายใต้ การถูกมองว่าเป็นคนที่ขี้กลัว ไม่กล้าหาญ และ ตัดสินใจเพียงอารมณ์ชั่ววูบ ไม่เหมาะกับการทำงานตำแหน่งที่มีความสำคัญในระดับของ CEO แต่ เมื่อคิดถึงสิ่งที่ถูกต้องต่อความเป็นบริษัทในระยะยาว โรนัดล์ ก็ยืนยันตัดสินใจเรียกคืนสินค้า และ แน่นอน ภายหลัง CDC ยืนยัน ว่ามีผลจริง บริษัทก็สูญเสียรายได้และขาดทุน แต่อย่างไรก็ตาม บริษัทกลับได้ชื่อเสียงในฐานะบริษัทที่มีความห่วงใยลูกค้า และ ยังส่งผลในระยะยาวในฐานะความน่าเชื่อถือของบริษัท นี้คือ การเลือกทำสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กรของผู้บริหาร

Mirror group

ในอีกกรณีหนึ่ง คือ บริษัท Mirror group นำโดย CEO ที่ชื่อ Robert Maxwell ซึ่งพบว่า บริษัทอยู่ในสถานะที่ไม่ดี เขาคิดว่าถ้าเขาแจ้งสถานะที่แท้จริง ย่อมมีผลกระทบในตลาดหุ้นและชื่อเสียง ตลอดทั้งผลตอบแทนที่จะได้รับในฐานะของ CEOดังนั้น เขาเลือกที่จะตัดสินใจใช้เงินจากกองทุนบำนาญพนักงานมาพยุงอาณาจักรที่กำลังล่มสลายของตนเอง ด้วยความเป็นคนที่เก่ง มีความสามารถสูง Maxwell สามารถหลอกลวงผู้บริหารคนอื่นให้เข้าใจผิด และ ทำให้คิดว่า เขาตัดสินใจทำเรื่องดังกล่าวบนผลประโยชน์โดยรวมขององค์กร เขาทิ้งหายนะใหญ่หลวงไว้ให้แก่พนักงานและบริษัทในขณะที่ตัวเขาเองเสวยสุขจากเงินปันผลที่ตนเองได้รับในฐานะ CEO

คุณคิดอย่างไร?

จากตัวอย่างที่แสดงให้เห็น การทำสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กรบางครั้ง ผู้บริหารต้องทำสิ่งที่รู้สึก ‘ผิด’ กับตนเอง ดังนั้น การที่ผู้บริหารจะ สามารถตัดสินใจที่ถูกต้องได้ ผู้บริหารต้องรู้สึกปลอดภัยในงานที่ทำ ซึ่งจะมีกี่คนที่เกิดความรู้สึกได้แบบนั้น? การทำสิ่งที่ถูกต้อง ผู้บริหารต้องรู้สึกมั่นใจว่า เขาได้เลือกการกระทำที่เป็นผลประโยชน์สูงสุดขององค์กรแล้ว เขาจะได้รับการตอบแทนในระยะยาว (เช่น กรณีของตัวอย่างทั้งหมดด้านบน) แต่ จะมีผู้บริหารสักกี่คนที่รู้สึกมั่นใจกับบุคคลที่เราทำงานให้มากขนาดเกิดความรู้สึกได้แบบนั้น ?

ผู้บริหารอาจจะมีทัศนคติที่ดีและเป็นผู้บริหารที่ดีอย่างเยี่ยมยอด แต่ จะประสบความสำเร็จได้แค่ไหน นั่นก็หมายความว่า หัวหน้าหรือผู้บริหารสูงสุด จะเป็นด้วย ยกตัวอย่างเช่น ผู้บริหารได้รับความไว้ใจให้ทำโครงการใหญ่ ต้องการผลสำเร็จที่เด่นชัด แต่จำกัดด้านงบลงทุนและจำนวนคน ท่านผู้บริหารจะรู้สึกอย่างไร ? หรือ ต้องเจอหัวหน้าที่ไม่เคยให้เครดิตในผลงานที่ผู้บริหารได้ทำเลย หรือ ทำงานกับองค์กรมานานและสร้างผลงานอย่างเด่นชัด แต่วันหนึ่ง หัวหน้ากับบอกว่า มีความคิดสร้างสรรค์ไม่พอ จึงทำการคัดเลือกบุคคลภายนอกมาดำรงตำแหน่งที่ผู้บริหารควรจะได้รับ หรือ การทำงานที่ดูเหมือนจะมีหน้าที่เดียวที่ต้องทำ คือ การรับผิดชอบความผิดพลาดของคนอื่น หรือ การต้องคอยแก้งานผิดพลาดของแผนกอื่น ของผู้อื่น องค์กรมีนโยบายที่ดูสร้างสรรค์ให้ความสำคัญกับทีมงาน แต่ในการปฏิบัติจริง กลับไม่เคยยึดถือตามนโยบายขององค์กรดังกล่าว เรียกได้ว่าเป็นเพียงกระดาษที่เขียนข้อความที่สวยงามไว้ให้คนอื่นเห็น หรือ กรณีการไม่ตัดสินใจอะไรเลยของผู้บริหารสูงสุดในการลงโทษหรือตักเตือน ผู้บริหารที่ผิด เพียงเพราะอยู่กันมานาน หรือ เกรงใจ เป็นต้น

สิ่งเหล่านี้คือ รูปแบบขององค์กรที่ไม่เอื้ออำนวยต่อการสร้างปัจจัยทั้ง 3 ด้านให้เกิดขึ้น กับผู้บริหาร ที่ทำงานด้วย ดังนั้น พฤติกรรมที่ถูกต้องหรือควรกระทำ เช่น การเอื้ออำนวย ส่งเสริม ลูกน้องที่เก่งให้เก่งยิ่งขึ้น ย่อมเป็นการกระทำที่ถูกต้องต่อองค์กร แต่ ก็เป็นสิ่งที่ทำให้ผู้บริหารรู้สึกไม่ดีกับตนเอง ถ้าองค์กรยังมีลักษณะรูปแบบที่ไม่เอื้ออำนวยต่อปัจจัยทั้ง 3 ด้าน ยิ่งแทบไม่ต้องคิดว่า ผู้บริหารจะเลือกทำสิ่งที่ถูกต้องต่อองค์กรหรือสิ่งที่ถูกต้องต่อตนเองก่อน

บทสรุป

ดังนั้น บทสรุป ในการหาผู้บริหารคุณภาพ หรือ การสร้างผู้บริหารคุณภาพ ถ้าองค์กรยังมองไม่ทะลุ ยังคงคิดว่าเป็นเรื่องของผู้บริหารแต่ละคน ก็คงเป็นการยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เพราะ ผู้ทำงานใช้เวลาทำงานมากกว่าการใช้เวลาในส่วนอื่นของชีวิต ถ้าองค์กรไม่สร้างปัจจัยที่เอื้ออำนวยต่อเรื่องดังกล่าว ในไม่ช้า ผู้บริหารที่มีคุณภาพ เข้ามา ก็จะลาออกไป หรือ ปรับตัวให้กลายเป็นผู้บริหารที่ทำเพื่อตนเองเพื่อให้เข้ากับองค์กร

สุดท้าย องค์กรก็อาจจะได้ผู้บริหารที่มีความเก่ง แต่ใช้ความเก่งในการทำสิ่งที่ไม่ได้ดีที่สุดขององค์กรก็เป็นไปได้ ถึงเวลานั้นแล้ว ก็อาจกล่าวได้ว่า บุคคลที่ควรต้องถูกตำหนิมากที่สุดคือ ผู้บริหารระดับสูง ที่อาจพลาดในการพิจารณามุมมองในการสร้างวัฒนธรรมขององค์กรที่เอื้ออำนวยต่อการสร้างผู้บริหารที่มีคุณภาพอย่างแท้จริง

การแข่งขันขององค์กรธุรกิจในประเทศไทย ยังไม่เปิดเสรีในการตรวจสอบและการปฏิเสธจากสังคมมากนัก ความต้องการคนเก่งจึงดูเหมือนมีมากกว่า ความต้องการคนเก่งและทำสิ่งที่ถูกต้องในระยะยาว แต่ เมื่อมองไปยังต่อไปในระยะยาว การเปิด AEC อาจเป็นจุดเริ่มต้นเปลี่ยนที่ดี เพราะ การแข่งขันจะสูงขึ้น องค์กรอาจจะมองเห็นชัดเจนมากขึ้น กับความต้องการคนเก่งและทำสิ่งที่ถูกต้องในระยะยาว

เพราะ ณ เวลานั้น การแข่งขันที่ผิดพลาดจากการบริหาร ไม่เพียงแค่เกิดข่าวลือ และ หายไป แต่อาจหมายถึง ชื่อเสียงความมั่นคงที่สร้างขึ้นมาในระยะเวลาที่ยาวนาน สลายหายไปในพริบตา ก็เป็นได้

- MissConsult

Copyright 2015-2020: บทความ ข้อความ ข้อมูล รวมความถึง เนื้อหารายละเอียด ถือเป็นทรัพย์สินทางปัญญาของ MissConsult Co., Ltd. การเก็บข้อมูล อาจทำได้โดยวัตถุประสงค์ส่วนบุคคล โดยไม่เกี่ยวข้องกับทางการค้า สื่อ หรือ ตีพิมพ์ซ้ำ คัดลอกส่วนหนึ่งส่วนใด เพื่อประโยชน์ในเชิงธุรกิจ การ ทำซ้ำ เผยแพร่ ตีพิมพ์ หรือ จำหน่าย โดยไม่ได้รับอนุญาตจากบริษัท บริษัทจะดำเนินการ ตามกฎหมาย กับผู้ละเมิดสิทธิ์ดังกล่าวโดยทันที


© 2018  M.I.S.S.Consult

The Professional of Psychometric tests & People Development Provider