• M.I.S.S.Consult

การพัฒนาศักยภาพองค์กร เพื่อเตรียมความพร้อม AEC


การพัฒนาศักยภาพแรงงานไทย เพื่อการเตรียมความพร้อม AEC

กระแสของ AEC ได้รับการตอบสนองที่ชัดเจนในปี 2557 เพื่อเตรียมพร้อมความสามารถทางธุรกิจสำหรับกระแส AEC ที่จะเกิดขึ้นในปี 2558 อย่างไรก็ตาม มีการขยายกรอบเวลาในการเปิด AEC โดยอาจเป็นปลายปี 2558 หรือ ต้นปี 2559 เพื่อการสร้างความพร้อมสำหรับประเทศในกลุ่มให้ชัดเจนยิ่งขึ้น

การขยายกรอบเวลานี้เป็นโอกาสอันดีสำหรับองค์กรกับการมีเวลามากขึ้น สำหรับการวางแผนการเตรียมความพร้อมในด้านบุคลากรเพื่อสร้างการแข่งขันได้อย่างเต็มรูปแบบ การเตรียมแรงงานไทย ให้มีความพร้อมสำหรับการสร้างโอกาสของการแข่งขันได้ขององค์กรไทย ทั้งภาครัฐและเอกชน ก่อนที่จะเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ( ASEAN Economic Community: AEC ) เป็นเรื่องที่น่าจับตามอง เพราะ ประเทศไทยได้กำหนดตัวเองว่าจะเป็น ‘ประตูสู่อาเซียน’ ซึ่งจากข้อมูลการลงทุนพบว่า นักลงทุนต่างชาติที่มีความสนใจลงทุนในประเทศใดก็ตามในอาเซียน ก็จะมองไทยเป็นประเทศแรกที่จะเข้ามาติดต่อ

หลายๆองค์กรได้มีการทำการวิเคราะห์ ผลดี ผลเสีย และ แนวโน้มสิ่งที่ต้องพัฒนาเพื่อเตรียมความพร้อมก่อนจะเข้าสู่ ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนอย่างเต็มรูปแบบ โดยเราจะเห็นได้ว่า ทั้ง ภาครัฐ ในส่วนของภาคส่วนของสมาคมและองค์การค้า ตลอดทั้งภาคเอกชน ได้ตื่นตัวและจัดงานสัมมนาฝึกอบรมเกี่ยวกับ AEC มากขึ้น เพื่อให้ทุกภาคส่วนได้ตระหนักถึงโอกาสและ อุปสรรคที่ต้องแข่งขันในตลาดที่กว้างขึ้น เมื่อเราก้าวเข้าสู่ AEC

จากข้อมูล สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย การเข้าสู่ประชาคมอาเซียน ( ASEAN Economic Community: AEC ) เอเชียจะกลายเป็น 1 ใน 3 เศรษฐกิจสำคัญของโลก เพิ่มความสามารถในการแข่งขันในระดับโลก ให้แก่กลุ่มสมาชิก (อาเซียนประกอบด้วยสมาชิก 10 ประเทศ ซึ่งประชากรรวมกัน 580 ล้านคน มี GDP รวมกัน 1.7 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ) ในการขับเคลื่อนองค์กรไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือภาคเอกชน เราต่างทราบดีว่า สิ่งที่สำคัญคือ ทรัพยากรมนุษย์ หรือ ทุนมนุษย์ (Human Capital) ปัจจุบัน เราจะเห็นว่า เราตื่นตัวกับ AEC และมุ่งเน้นไปยังการพัฒนาด้านทักษะทางภาษา ซึ่งประเทศไทยถูกมองมีบุคลากรที่ด้อยในด้านภาษาเมื่อเปรียบเทียบกับ บุคคลากรที่มีความรู้ความสามารถจากเพื่อนบ้านเรา เช่น สิงคโปร์ มาเลเซีย ที่มีความสามารถด้านภาษา (อังกฤษ) สูงกว่า จะมีโอกาสเข้ามาแย่งงานคนไทยในหลาย ๆ อุตสาหกรรมได้ เช่น การท่องเที่ยว ด้านพลังงาน ด้าน Logistics รวมถึงด้านไอทีด้วย เป็นต้น

ในภาพรวม การตื่นตัวในเรื่อง AEC ส่งผลดีในแง่ของความตื่นตัวในการเตรียมความพร้อมต่อการแข่งขันในระดับโลก เพราะ เราทราบกันดีว่า แรงงานไทยเป็นแรงงานคุณภาพ และ มีความสามารถที่แข่งขันได้ในระดับสากล เราอาจมองว่าภาษาเป็นเรื่องที่ด้อย แต่ แน่นอนว่า การพัฒนาในเรื่องดังกล่าวไม่ใช่เรื่องยาก

เรื่องที่องค์กรทั้งภาครัฐและภาคเอกชนต้องให้ความสนใจ คือ การพัฒนาในเรื่องของบุคลากรคุณภาพในส่วนของผู้บริหาร หรือ ผู้ทำงานที่มีความรู้

เพื่อสร้างการแข่งขันได้อย่างแท้จริง เมื่อเราเปิดประตูเข้าสู่ AEC แน่นอนว่า แรงงานคุณภาพเป็นส่วนสำคัญของการประสบความสำเร็จในการก้าวเข้าสู่ AEC ดังนั้น ประเด็นที่ทุกองค์กรต้องตอบคำถามตัวเองให้ได้คือ คุณได้วางแผนการลงทุนกับ ทรัพยากรบุคคล หรือ ทุนมนุษย์ขององค์กรคุณได้เป็นอย่างดีหรือยัง

Human Capital หรือ ทุนมนุษย์ เป็นแนวคิดที่เปลี่ยนแปลงรูปแบบการลงทุนเพื่อประสบความสำเร็จขององค์กรที่ได้รับการยอมรับทั่วโลก (Theodore Schultz, who won the Nobel Prize in 1979) ผู้ซึ่งได้รางวัลโนเบล ปี 1979 และทำให้ผู้บริหารทั่วโลกยอมรับว่า การประสบความสำเร็จที่แตกต่างขององค์กรในระดับสากล ล้วนต้องการผลสำเร็จที่เกิดจาก บุคลากรมากกว่า ปัจจัยภายนอก เช่น เงินลงทุน ตึก หรือ อุปกรณ์ต่างๆ

โดย…..กล่าวว่า “ในทางธุรกิจ ทุนมนุษย์ประกอบไปด้วยปัจจัยสามอย่างที่สำคัญ คือ 1.นิสัยของบุคคล ที่นำมาทำงาน เช่น ความฉลาด ทัศนคติบวก ความเชื่อถือได้เป็นต้น 2 คือ ความสามารถในการเรียนรู้ของบุคคลผู้นั้น เช่น ทักษะ การคิดสร้างสรรค์ หรือ การแก้ไขปัญหาได้อย่างชาญฉลาด 3 แรงกระตุ้นจูงใจของบุคคลนั้น ในการแบ่งปันข้อมูล ความรู้ เพื่อให้เกิดความเป็นทีมงานและมุ่งมั่นไปยังเป้าหมาย “ การให้ความสำคัญกับทุนมนุษย์อย่างถูกต้อง ย่อมทำให้ ปัจจัยทั้งสามด้าน ถูกนำมาใช้เพื่อองค์กรอย่างเต็มประสิทธิภาพ และ ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

ณ ปัจจุบัน เราต่างก็รู้ดีกว่า เราก้าวเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 ซึ่งเป็นศตวรรษแห่งเทคโนโลยี และความรู้ที่มีการปรับเปลี่ยน พัฒนาอยู่ตลอดเวลา จนทำให้ Drucker นักเขียนและนักปรัชญาด้านการบริหารชื่อดัง ได้กล่าวว่า “ สิ่งที่ท้าทายสำหรับองค์กรในการแข่งขันระดับสากล ณ วันนี้ และ อีก 10 ปี ต่อไป คือ ความสามารถในการปรับเปลี่ยนตนเองจากยุคอุตสาหกรรม เข้าสู่ ยุคแห่งเศรษฐกิจบนฐานความรู้ เพราะ ความรู้คือคำตอบในภาวการณ์แข่งขันระดับสากล และแน่นอน ทำให้ทุนที่สำคัญขององค์กร คือ บุคลากร ทุนอื่นๆ กลายเป็นเรื่องสำคัญโดยรองทันที หลายๆผลการสำรวจ เช่น จากหนังสือ Good to Great ที่ได้รับการตอบรับอย่างดีทั่วโลก ก็พบว่า บริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน เกิดจากบุคลากรโดยรวมขององค์กรมากกว่าปัจจัยอื่นๆใด

ณ วันนี้ องค์กรที่ต้องการเตรียมความพร้อมสู่ระดับ AEC จึงหลีกเลี่ยงไม่ได้ ที่คุณจะต้องตอบคำถามพื้นฐานให้ได้ว่า ทุนที่สำคัญที่สุดสำหรับการแข่งขันระดับสากลของคุณ หรือ บุคลากรของคุณพร้อมแล้วหรือยัง

Peter Durcker ได้ให้คำแนะนำที่น่าสนใจว่า ในการแข่งขันได้ขององค์กร องค์กรต้องมีจุดมุ่งหวังในการรวมความรู้ที่แตกต่างของแต่ละช่วงไปยังรูปแบบของงานตนเองได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งแน่นอนว่า เราต้องการความสามารถของบุคลากรในการทำสิ่งดังกล่าวให้เกิดขึ้น

ค่าการลงทุนของบุคลากร(ทุนมนุษย์) สามารถเพิ่มได้มากถึง 40% จากค่าใช้จ่ายโดยรวมขององค์กร ดังนั้น การวัดผลได้ของทุนมนุษย์จึงเป็นสิ่งที่สำคัญ ทำอย่างไร คุณถึงจะรู้ว่า ทุนมนุษย์ ของคุณ เป็นทรัพยากรคุณภาพ

ทรัพยากรคุณภาพ

เมื่อเราต้องแข่งขัน องค์กรต้องมั่นใจว่า ทรัพยากรของตนเองเป็นทรัพยากรที่มีคุณภาพสำหรับการแข่งขันได้ ปัจจุบัน ภาคเอกชน

ศาสตร์จารย์ Christopher J. Collin แห่ง มหาวิทยาลัยคอร์แนล สหรัฐอเมริกา ได้ทำการศึกษาเรื่องเกี่ยวบุคลากรคุณภาพและแนวโน้มปัญหาการขาดแคลนบุคลากรคุณภาพในอนาคต ไว้อย่างน่าสนใจ ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรคุณภาพเคยเกิดขึ้นในช่วย กลางและปลายศตวรรษที่ 19 ที่เราพบว่าอุตสาหกรรมด้านคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีกำลังรุ่งเรือง ทำให้บุคลากรต่างก็มุ่งเน้นไปยังธุรกิจดังกล่าวและเกิดการขาดแคลนทรัพยากรคุณภาพในตลาดแรงงาน และ ณ ปัจจุบัน อุตสาหกรรมโลกก็กำลังจะประสบปัญหาการขาดทรัพยากรคุณภาพอีกครั้ง แต่ อันนี้จะเกิดจาก การเปลี่ยนถ่ายงานของรุ่นคนที่แตกต่างกัน

ปัจจุบัน เรากำลังพบกับปัญหาการเกษียณ ของกลุ่มคนรุ่น Baby-boom generation ซึ่งหลายๆคนในกลุ่มช่วงนี้ก็สมัครใจเกษียณอายุก่อน และ จากการประเมินในกลุ่ม Fortune 500 มีแนวโน้มว่า ผู้บริหารหลายๆส่วนต่างก็มีแผนที่จะเกษียณอายุตนเองอีก 5 หรือ 10 ปี ต่อไป

ยิ่งไปกว่านั้น ณ สังคมการทำงานปัจจุบัน เราพบกว่า มีกลุ่มคนหลายช่วงวัย มาทำงานร่วมกัน ซึ่งเราสามารถเห็นความแตกต่างได้อย่างชัดเจน กลุ่ม General x, General Y and millennial generation มีความคิดที่แตกต่างอย่างชัดเจนในเรื่องทำงาน พวกเขาเหล่านั้น เริ่มที่จะคิดเกี่ยวกับ งานมีความสำคัญแค่ไหนกับพวกเขา เราสังเกตได้อย่างชัดเจนว่า พวกเขาไม่มีความรู้สึกเช่นเดียวกับคนทำงานรุ่นเก่า พวกเขามองว่า การทำงานคือ การหาเงินมาใช้ในการดำเนินชีวิต แต่พวกรุ่นเก่า การทำงานคือการแสดงให้เห็นถึงคุณค่าของพวกเขา

สิ่งที่ดิฉันหวั่นใจคือ ในไม่ช้า กลุ่มรุ่นเก่าจะเกษียณหมดไป และ ไม่มีคนไหนมาแทนที่พวกเขา ซึ่งเราก็ได้พบปัญหาเหล่านี้อยู่ในหลายๆองค์กรชั้น นำ โดยหลายๆองค์กรมีการเตรียมความพร้อมโดยการใช้รูปแบบของ Successor หรือ อื่นๆ เข้ามาตอบสนอง แต่ประเด็นคือ คุณกำลังตอบโจทย์ที่ถูกต้องหรือเปล่า

ยิ่งไปกว่านั้นสิ่งที่ท้าทาย สำหรับผู้บริหารรุ่นนี้ คือ การตอบปัญหาที่ว่า ผู้บริหารและองค์กรได้เตรียมความพร้อมในการบริหารทรัพยากรคุณภาพรุ่นใหม่นี้ได้อย่างถูกต้อง เหมาะสม เพียงพอที่คุณจะไม่ต้องเผชิญหน้ากับการขาดแคลนทรัพยากรคุณภาพในอนาคต

เพราะ ถ้าคุณไม่เตรียมความพร้อมที่ดีเพียงพอ ไม่ว่าจะเป็นการสนับสนุนทรัพยากรปัจจุบันให้เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า และ การเก็บรักษาทรัพยากรที่มีคุณค่าไม่ให้บริษัทอื่นแย่งตัวไป คุณยังต้องเตรียมการกับปัญหา การแย่งทรัยพากรคุณภาพในตลาดแรงงานอนาคต คุณได้เตรียมความพร้อมในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรสำหรับการแข่งขันเพื่อดึงดูดทรัพยากรที่มีคุณค่าไว้ได้ดีแค่ไหน Employment Brand ไว้ดีแล้วหรือยัง

ณ ปัจจุบัน การบริหารบุคคลและการดำเนินการทางธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ความสามารถในการบริหารบุคลากรคุณภาพในแต่ละรุ่นได้อย่างดีเพียงพอ

กลุ่มผู้ทำงานในองค์กร

ด้วยการประสมของ รุ่น x, y และ การทยอยลาออกของรุ่นเก่า Babyboom ย่อมส่งผลกระทบได้โดยรวม องค์กรประกอบไปด้วยรุ่นของผู้ทำงาน แบ่งออกเป็น 4 รุ่นดังนี้

  • The Traditionalists - Born between 1927 and 1945

  • The Baby Boomers - Born between 1946 and 1964

  • Generation X – Born between 1965 and the early 1980s

  • Generation Y – Born in 1980 or later

การถ่ายทอดความรู้ระหว่างรุ่น

เราพบว่า จำนวนคนทำงานของ รุ่น Y และ รุ่น baby boom มีจำนวน 2 เท่าของรุ่น x ที่อยู่ตรงกลาง นั่นหมายความว่า เมื่อรุ่น baby ไป รุ่น x มาแทนที่ในฐานะผู้บริหารผู้ขับเคลื่อนองค์กรต่อไป และ ต้องมาบริหารรุ่น y จะมีความสามารถในการบริหารพวกเขาได้ดีแค่ไหน เพราะ พวกเขามีความแตกต่างกันอย่างเด่นชัดในเรื่องทัศนคติในการทำงาน และ ในการตอบรับกับ AEC เรื่องของ ความหลากหลาย Diversity และ การรวม เชื่อมโยง Inclusion ได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารองค์กรเพื่อความสำเร็จยิ่งขึ้น พวกเราอาจจะมีความคุ้นเคยกับ Diversity เป็นอย่างดี เพราะเป็นคำที่เริ่มใช้ในการบริหารบุคคลตั่งแต่ปี 1980s Diversity เกี่ยวกับความแตกต่าง แต่ Inclusion คือ การบริหารจัดการความแตกต่างดังกล่าว จึงเรียกได้ว่า ต้องใช้ทั้งสองรูปแบบ

  • Inclusion Culture คือ วัฒนธรรมการรวม หมายถึง เมื่อทุกคนในองค์กร รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร พวกเขารู้สึกและตระหนักถึงพันธะสัญญาขององค์กรที่มีต่อคู่ค้า มีความรู้สึกที่เกี่ยวข้องผูกพันธ์ที่ดีกับองค์กร พวกเขารู้สึกได้ถึงว่า พวกเขามีส่วนสำคัญในการจะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้แค่ไหน ซึ่งทำให้พวกเขาให้ความร่วมมือเต็มที่และทำงานอย่างเต็มที่เพื่อองค์กร หรืออีกคำหนึ่งคือ พวกเขาแทบจะไม่มีอุปสรรคใดๆในการที่จะทำงานและร่วมมือกับองค์กรอย่างดีที่สุด

  • Diversity หมายถึง สิ่งที่แตกต่างทุกอย่างของบุคคล ไม่ว่าจะเป็นเรื่องทางกายภาพ ความคิด ทัศนคติและอื่นๆ

  • Diversity Inclusion คือ การบริหารความแตกต่างต่างของบุคคลในที่ทำงานและส่งผลต่อความสำเร็จของงาน หรือ พูดง่ายๆ คือ การพยายามลดอุปสรรคที่เกิดจาก ความแตกต่างของบุคคลเพื่อให้การทำงานบรรลุผลสำเร็จได้เหมือนกัน

ตัวอย่างของการบริหารความแตกต่าง Diversity Inclusion

ยกตัวอย่างที่ Xerox ผู้บริหารมีความกังวลว่า ผู้บริหารจะไม่สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงได้ดี พวกเขาจึงส่งผู้บริหารของพวกเขาไปยังการฝึกอบรมในเรื่องดังกล่าว เพื่อให้เกิดการพัฒนา แต่เมื่อผู้บริหารถูกประเมินในหกเดือนหลังการฝึกอบรม พวกผู้บริหารดังกล่าวก็ไม่เปลี่ยนแปลงแต่อย่างไร ผู้บริหารจึงจัดฝึกอบรมในเรื่องดังกล่าวอีกครั้ง แต่ก็พบว่า ทักษะของผู้บริหารก็ไม่ดีขึ้นแต่อย่างไร ในที่สุด Xerox จึงทำการประเมินสมรรถนะโดยรวมของผู้บริหารตนเองในภาพกว้าง และ พวกเขาก็พบว่า เหล่าผู้จัดการของพวกเขานั้นไม่ได้ด้อยในทักษะการบริหารความแตกต่างแต่อย่างใด แต่พบกว่า สิ่งที่ต้องพัฒนาคือทักษะด้านการบริหารทั่วไป

ดังนั้น Xerox จึงมุ่งความสนใจไปเน้นการบริหารผู้บริหารกลุ่มดังกล่าว ในเรื่องการทำงานเชิงผู้บริหาร และผลลัพธ์ที่ได้ก็เป็นไปยังที่ต้องการ นี้เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนว่า การฝึกอบรมที่ดี เราควรมีความชัดเจน ในสิ่งที่ต้องทำ และ การบริหาร การเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสำเร็จได้ดี จำเป็นต้องมี

  • ความคิดที่ยืดหยุ่น และ ความสามารถในการปรับตัว.: ความสามารถในการแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ การรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน และ การปรับเปลี่ยนรูปแบบทางการติดต่อทางธุรกิจได้อย่างเหมาะสมเพื่อการบรรลุเป้าหมาย

  • การทำงานเป็นทีม: ความสามารถในการร่วมงานและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพกับผู้อื่นเพื่อให้เกิดความสำเร็จต่อเป้าหมายขององค์กร

  • ข้อ กำหนด กฏ ระเบียบในการทำงาน: ที่ต้องตอบสนองต่อความรู้ ความเข้าใจขององค์กรที่ทราบอย่างชัดเจนว่า อะไรที่สามารถปฏิบัติได้ หรือ สิ่งใดที่ไม่สามารถทำได้

  • การแก้ไขความขัดแย้ง: ความสามารถในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ที่เกิดขึ้นในองค์กร และ ความสามารถในการรวมความแตกต่างรอบตัวให้เกิดความเป็นหนึ่งเดียวได้

  • ความเข้าใจทางวัฒนธรรมและการตระหนักรู้: ความสามารถขององค์กรที่จะสร้างวัฒนธรรมของตนเองและยอมรับความแตกต่างทางวัฒนธรรมของผู้อื่นได้ การบริหารความคิดเชิงลบ ข้ออคติ และ ข้อสมมุติฐานที่อาจส่งผลต่อการคิดของบุคคลและการปฏิบัติตนกับคนอื่น

  • การสื่อสาร ข้ามวัฒนธรรม: ความสามารถในการเข้าใจทั้งภาษาพูดและภาษากาย ที่แสดงออกถึงการสื่อสารของคนในวัฒนธรรมอื่นๆ

  • ความเป็นสากล หรือ การเติบโตไปกับโลก (โลกาภิวัฒน์) ความสามารถในการติดต่อกับผู้คนที่มาจากวัฒนาธรรมแตกต่าง ความเชื่อแตกต่าง หรือ มีภูมิหลังที่แตกต่าง

ปัญหาส่วนใหญ่ที่เรามักพบในองค์กร คือ แรงกระตุ้นจูงใจของบุคคล คุณเองก็คงจะเคยได้ยินคำพูดในทำนองที่ว่า คนทำงานไทย ชอบแยกเรื่องอารมณ์และเรื่องงานออกจากกันไม่ได้ ทำให้ขาดแรงกระตุ้นจูงใจในการทำงานแบบมืออาชีพ ครั้งหนึ่ง ดิฉันเคยพบผู้บริหารท่านหนึ่ง บอกดิฉันว่า พนักงานของเขาไม่มีแรงกระตุ้นจูงใจในการทำสิ่งที่ท้าทาย เขาไม่รู้จะทำอย่างไรดีแล้ว !

แต่ในความเป็นจริง ไม่เคยมีใครที่ขาดแรงกระตุ้นจูงใจแบบแท้จริง หรือ เรียกว่า ไม่มีเลย พวกเรามีแรงกระตุ้นจูงใจกันเสมอ เพียงแต่ต่างเรื่องกันเท่านั้นเอง และ ที่สำคัญ พวกเราจะมีแรงกระตุ้นจูงใจได้ดีจากตัวพวกเราเอง ไม่ใช่มาจากคนอื่น ปัญหาของผู้บริหารในองค์กร คือ การกระตุ้นจูงใจพนักงานบนพื้นฐานสิ่งที่พวกเขาต้องการให้พนักงานทำ มากกว่า การสร้างให้พนักงานมีด้วยตนเอง! ซึ่งเป็นเรื่องที่ผิด

ดังนั้น ประโยคที่ว่า ‘ไม่มีทางที่จะทำให้คนนี้กระตุ้นหรือลุกขึ้นมาทำอะไรได้หรอก’ จึงแสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารขาดความเข้าใจในเรื่องของการสร้างแรงกระตุ้นจูงใจที่ถูกต้องต่างหาก

หลายๆองค์กร ต่างก็ทุ่มเทกับการฝึกอบรม หารูปแบบการฝึกอบรมที่ต้องทุ่มเท เสียเวลา เสียพลังงานและคาดหวังว่า สิ่งดังกล่าวจะทำให้เกิดแรงจูงใจ

แรงจูงใจสร้างจากวัฒนธรรมขององค์กร วิสัยทัศน์ขององค์กร เป้าหมายและ กระบวนการสรรหา ซึ่งเรื่องพวกนี้จะสามารถเป็นพื้นฐานที่ดี ดังนั้น การตอบโจทย์ในการเตรียมความพร้อมจึงไม่ใช่แค่เรื่องของการไล่ตามความทันสมัยของครอส์การฝึกอบรมในตลาด มากกว่า การวิเคราะห์ และ สร้างความเข้าใจอย่างแท้จริง ของ ณ ปัจจุบัน ขององค์กร และ สิ่งที่องค์กรต้องการจะไปในอนาคต เพื่อการสร้างการวางแผนการพัฒนา และ การฝึกอบรมได้อย่างสอดคล้อง ไม่ใช่เป็นการจัดฝึกอบรม บนพื้นฐานของความเร่งด่วน หรือ ปัญหาที่เกิดขึ้น

การพัฒนาศักยภาพบุคคล ที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องเป็นเรื่องของการวางแผนและกระทำบนพื้นฐานของการวางแผน โดยมีการประเมินวัดผลตามเป้าหมายที่คาดหวังอย่างเป็นรูปธรรม อาจมีการปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม หากแต่ไม่ใช่ ขาดการวางแผนแล้วกระทำบนพื้นฐานของกระแสหรือ ปัญหาที่คิดว่าใช่ เพราะ หากองค์กรใดกระทำบนพื้นฐานดังกล่าว กำลังแสดงให้เห็นว่า คุณกำลังเข้าสู่กับดักของการบริหาร นั่นคือ การใช้ทรัพยากรบนพื้นฐานของความเร่งด่วน มากกว่า การใช้บนพื้นฐานของความสำคัญ ซึ่งอาจจะเข้าตำราที่เคยมีกล่าวไว้ว่า เสียน้อยเสียยาก เสียมากเสียง่าย นั่นเอง

KG, MissConsult Co., Ltd.

- MissConsult

Copyright 2014-2020: บทความ ข้อความ ข้อมูล รวมความถึง เนื้อหารายละเอียด ถือเป็นทรัพย์สินทางปัญญาของ MissConsult Co., Ltd. การเก็บข้อมูล อาจทำได้โดยวัตถุประสงค์ส่วนบุคคล โดยไม่เกี่ยวข้องกับทางการค้า สื่อ หรือ ตีพิมพ์ซ้ำ คัดลอกส่วนหนึ่งส่วนใด เพื่อประโยชน์ในเชิงธุรกิจ การ ทำซ้ำ เผยแพร่ ตีพิมพ์ หรือ จำหน่าย โดยไม่ได้รับอนุญาตจากบริษัท บริษัทจะดำเนินการ ตามกฎหมาย กับผู้ละเมิดสิทธิ์ดังกล่าวโดยทันที

#books #reading #aec

1,950 views

© 2018  M.I.S.S.Consult

The Professional of Psychometric tests & People Development Provider